第569章 卷宗终章 棋局初定（4 / 4）

事长的如此器重，要推行大刀阔斧的改革，质疑声和观望情绪弥漫。

秦枫没有急于辩解，也没有搞新官上任三把火的噱头。他做的第一件事，就是深入基层。连续一个月，他泡在各个门店，和店长、营业员、维修工聊天，了解他们的困惑、诉求和对公司的看法。他亲自走访老客户，听取他们的意见。他还跑到仓库和物流中心，实地考察供应链的运作效率。

这种“接地气”的方式，让他迅速掌握了惠民电器的真实情况，也让一些原本持怀疑态度的老员工，对他产生了一丝好感。至少，这个年轻人不是来“走过场”或者“瞎指挥”的。

秦枫雷厉风行地开始推行他的“聚焦”与“下沉”战略。

第一步是“瘦身”。他顶住了来自各方的压力，坚决关闭了三家位于传统商圈、租金高昂但坪效极低的门店，将节省下来的资金，投入到两家核心旗舰店的改造升级和五家社区体验店的建设中。旗舰店增加了产品体验区、儿童互动区，甚至引入了咖啡休闲区，试图将购物场所转变为生活方式体验中心。社区店则强调便捷、实用，商品陈列更贴近居民日常需求。

第二步是“选品”。他亲自带队，与上游供应商谈判，砍掉了大量同质化严重、利润微薄的贴牌产品，聚焦在几个主流品牌的核心型号上。利用惠民多年积累的采购量和良好信誉，争取到了更优惠的采购价格和更灵活的付款条件。同时，他敏锐地发现了小家电市场的潜力，引入了几个设计新颖、性价比高的网红小家电品牌，作为吸引年轻顾客的“引流品”。

第三步是“服务升级”。他重新梳理了售后服务流程，提出“24小时响应，48小时解决”的承诺，并对维修人员进行了系统培训，不仅要求技术过硬，更要求服务态度好、沟通能力强。他还借鉴了林国栋卷宗中提到的“用户档案”概念，为每一位购买大家电的客户建立详细档案，定期进行回访和保养提醒，将一次性的买卖关系，转变为长期的服务关系。